作者：朱健豪 醫師
“ 領導力就是博取人來跟隨你的能力 ”
我們在日常之中，都是分屬於各種團體的一份子：家庭、班級、社團或公司行號，在這些團體中扮演著不同的角色，管理階層下達指示，部屬接受並執行命令。
可能大家也會有類似經驗，同樣的決策，經由不同的上司傳達或執行，下屬卻可能產生天壤地別的反應。有些上司，我們心甘情願的為其效力；反觀有些上司，光想到就令人作嘔。
很大部分的原因可能來自於領導力的差異，造就了管理者與領導者的不同，管理者使用權勢驅使部屬，而領導者發揮信任帶領跟隨者。
本書談什麼？
許多人卻認為領導力與自己無關。或許，那是因為他們有以下這些先入為主的觀念：
我不是「天生的領導者」，所以我無法領導；
頭銜和資歷自動會使我成為領導者；
工作經歷自動會使我成為領導者；
等到我身居要職，再開始發展自己的領導力。
實情卻是：領導力是潛藏在每個人體內的一項超能力，仰賴後天每日刻意的訓練
沒有人「一開始」就是領導者，但人人都可開發自己的內在領袖！
喚醒內在領導力基礎的4觀念
1. 領導力的定義：影響力
影響力是領導力的真實開端。
｜老闆驅使員工，領袖則會指導他們｜
領導力就是影響力，吸引他人追隨的能力。領導力可以分為5個層次：
(1)職位：擁有職位頭銜的人握有一定的「權利」，但這個階層的領導者影響力只限於他職權範圍，也就是說在工作之外這樣的人毫無影響力
職位型領導者常見的特徵包含：他們的安全感來自於頭銜，並非仰賴他們自身的才幹；在職務之外無法使他人跟隨自己，甚至在職務內必須依靠上司來發揮對他人的影響力
(2)認可：獲得認可的領導者，也具備較多的影響力。人們若無法與你相處，又怎麼可能與你同行？藉由滿足團隊成員們的期待，建立良好「關係」，獲得信任，增進影響力
(3)生產：藉由協助團隊成員獲得成就，甚至讓他們協助彼此獲得成就，一起製造成果。在認可層級的「關係」上，加上生產層級的「結果」，可以讓我們創造一個強而有力的團隊
(4)立人：協助他人激發潛力，甚至成為領導者，也就是一個「複製」的概念。優秀的領導者除了自身能力外，更具備培育他人的意願與能力。如此一來，人們會對我們自發的尊敬與忠心，也讓組織更加強大
(5)顛峰：僅有少數領導者能達到的境界，藉由「聲望」，讓自己的影響力擴展到組織之外
領導力的層級是互相累積堆疊的，並不會隨著進入下一個層次就失去了原有層級的影響力。但值得注意的是，領導力的層級是需要與時俱進的，有著跌落原有階層的風險。
2. 領導力的關鍵：優先次序
成為智者的技巧就是，知道什麼是可以忽略的事。
優秀的領導者深知時間是寶貴的資源，因此各種事務的選擇—優先次序就是關鍵。
(1)聰明工作：我們都知道要努力工作，但努力不代表會獲得相對應的收穫，甚至只是在浪費時間。領導者必須學會善用一般人浪費掉的時間
(2)不能「全部都要」：什麼都想要顧及的情況下，常常都是「全部都沒有」
(3)「好」是最好的「敵人」：為了最好，有時候必須犧牲「好」的選項
(4)積極主動：代表是一種選擇，而不是「消極被動」的等待虧損。試著從「我是否有事做」過渡到「我該做什麼以達到效果」
(5)做「重要的事」：我們日常被「急迫的事」所填滿，以至於我們看不到什麼是
「重要的事」，尤其是不急迫且重要的事情，往往會影響我們整個人生
｜當小需求太被關注，大問題就會產生｜
知道了概念，那實際上該如何做出優先次序的決定？我們可以這樣試試：
(1)帕累托法則：或稱80/20法則，20%的關鍵少數會決定80%主要成果。我們也該把心力投注在關鍵少數上
(2)3R決定法：要求(Requirement)、效益(Return)和報償(Reward)。把任務與3R對齊，自己應該做的、做得好的、以及喜歡做的，找出屬於自己的優先要務
(3)保留餘裕：在滿滿的行事曆空出一些時間，讓自己有餘裕可以思考與恢復精力。過於忙碌的人無法成為優秀的領導者
3. 領導力的終極考驗：創造正向的改變
要進步就要改變，要完美就經常改變。
我們都深知改變很困難，但事實是人不會天生抗拒改變，而是拒絕「被」改變。我們忘記生命本身就是一連串的交易，導致許多人緊抓著擁有的，抗拒交易去獲取其他東西—包含進步。協助他人產生正向改變，克服抗拒的心態，正也是領導者的義務。
｜得到的每一個東西都會讓你失去某些東西｜
為了克服跟隨著抗拒改變的心態，身為領袖的我們，必須把改變時可能的恐懼考慮其中，同時給予足夠的時間，盡量讓每個人都能搭上改變的列車。要記得這些改變，不是為了自己。領袖自己能走多遠不是重點，重點在於能帶領別人跟著自己走多遠。
我們可以藉由「提早規劃」(PLANAHEAD)來引導跟隨者，創造正向改變：
(1)預先決定需要的改變(Predetermine the change that is needed)：昨日的成功是明日要成功的最大敵人。我們很容易習以為常，自然就看不見問題所在
(2)編排步驟(Layout your steps)：越大的改變，需要越多的步驟去達成
(3)調整優先次序(Adjust your priorities)：改變的另一道難題在於由內而外的改變，身為領袖必須避開表面改變的陷阱
(4)通知關鍵人物(Notify key people)：在爭取更多人同意之前，領袖必須指認出改變的必要關鍵人物，並爭取他們的認同
(5)給人時間來接受(Allow time for acceptance)：宣布改變經常為團隊帶來困惑、恐懼，領袖務必給予團隊充分時間消化接受
(6)進入行動(Head into action)：我們無法等待所有人同意再
進行改變。獲得大部分關鍵人物的同意後，便可進入行動。一項遠見會把人區分開來，行動可以讓我們發現誰是哪一種人
(7)預期問題(Expect problems)：許多時候跟隨者的擔憂來自於自己知道的比領袖多，認為領袖對於改變可能造成的問題還沒做好準備。因此我們必需先主動指出可能最糟的結果是什麼，以安撫人心
(8)總是指出大大小小的成功(Always point to the successes)：漫長的改變過程，需要經由各種成功來激勵人心，即便看似微不足道
(9)每日檢視進展(Daily review your progress)：在真正達成改變前，團隊很容易回到老方式做事情，每日檢視團隊進展可以防止類似的情形
4. 領導力的捷徑：解決問題
務實會讓人把別人視為問題的事視為機會。
身為個體，只要處理自己的問題。而當作為領導者時，則必須處理種人的問題，然而問題不一定是問題，除非我們視之為問題，畢竟問題對領導者而言，是有許多的潛在益處，因此解決問題變成了獲得領導力的捷徑：
(1)問題讓我們認識自己：藉由處理問題，從中獲得的經驗，可以讓自己變得更好的領導者。而根據期望值理論，我們越相信自己能找到答案，就更有動機的努力找到答案，便可以創造更多的成功，如此正向循環
(2)問題讓我們認識別人：經由他人對問題的反應，可以了解到對方的為人，是遇到問題就放棄？還是製造出更多的問題？抑或是把問題視為墊腳石？領袖不能永遠代替他人解決問題，但可以陪同並訓練他們解決問題
(3)問題讓我們認識機會：當我們把問題套用機會的濾鏡來分析時，我們便會從中看到許多機會。學會在問題成真前，辨識出潛在的問題並制定計劃，除非一開始就計畫好，否則問題的情況很少會變得有利；藉由把模糊困難的問題，化為具體簡單的問題，任讓我們看清問題
｜困難當中藏有機會｜
身為領導者，更要避免因問題帶來的情緒或雜訊讓我們失焦，看不清問題。試著用一些問題或系統來協助自己釐清並歸納方案：
(1)問自己問題：
誰與問題最接近？
這些人通常知道該怎麼做，只是缺乏資源或許可
誰知道我必須知道的？
哪些人可以給予我們建議或協助
誰願意去做？
除了有能力，意願較高的人相較之下可以做得更好
解決方案影響多大？
影響範圍越大，需要同意的人就越多
改變所需的信任是否足夠？
就算解決方案很好，沒有信任也無法獲取大家同意
(2)問題解決框架：
領導：這個問題如何影響我們？
人力：我們有合適的解決人選？
時機：現在是解決問題的好時機？時間是否充足？
遠見：這個問題會如何影響我們的目標？
優先：問題是否把我們偏離了優先事項？
價值：我們的價值是否因為問題而面臨妥協？
(3)強調以合作來解決問題：
最會解決問題的人不會單打獨鬥。領導者會用10%的心力來替大家定義問題，花80%的心力聆聽並協助團隊的思考激發點子，最後10%才是加上領導者的經驗增加價值
這一切，都仰賴我們，創造一個讓大家有話說出來的環境，鼓勵、提問、引導的方式，任何點子都能被尊重
探討解決方案固然重要，但沒有採取行動一切都是紙上談兵，武器再怎麼仔細瞄準，沒有發射終究是空談。隨著行動，有時更好的方案也可能因此進入視野。希望或等待不能解決問題，行動才能克服問題。
此外，身為領導者，更要在每次的問題中積極尋找，看見別人沒能看見的機會與教訓，讓自己的團隊更好。
後記
無論自願或是被迫，在人生的各個階段，我們都有機會肩負領導的職責，如班代、幹部、父母等，如何領導自己的跟隨者，儼然成為一輩子的議題，但對於領導我們可能都有類似的誤解。
我以為許多檯面上的領導者，藉由天生的魅力，自然而然便能吸引眾人追隨，成就一番事業。但原來領導力如同其他能力，都是潛藏在每個人的身體內，是需要後天刻意喚醒並加以培養。如本書書名所揭示--從內做起，要成為領導者，我們必須先從自己的內在做起。
市面上許多商業管理的書籍，強調系統性的方式來達到「管理」，固然有其效益，但會讓我們停留在「管理者」的思維與作風，想要更上一層樓的成為領導者，則必須要有更不一樣的影響力，號招跟隨者與自己前行。
自己從學生一路至今，大部分都是處在部屬的地位居多，主觀感受來說，絕大部分的上位者都停留在於「職位」階層的領導力：針對組織內的「優先次序」、「創造正向改變」、「解決問題」等議題，無法有效的與大家建立關係，產生眾人樂見的結果，自然也無法提升為「認可」或「生產」階級的領袖。
經由對事務優先次序的安排、創造組織內正向的改變，以及解決各種問題等外在行為，從中獲取自己對他人的影響力，是培養領導力的入門捷徑。但如果要讓我們自身的領導力更上一層樓，唯有從最根本內在做起，才能自然而然的「以身作則」。
領導他人，從內做起
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