【閱讀心得】《大腦最適學習法》3步驟避開盲目學習

作者：朱健豪 醫師

“ The men who succeeded are efficient few. ”

大部份的人或許像我一樣，求學時所謂的學習，就是把課本背一背、考古題做一做，考試時得到一個及格的分數。

出了社會後，要是依然把這樣的學習模式套用在職涯學習上，結果想必不盡理想。甚至還會發現，自己努力學習爆肝，卻還是輸給看起來整天遊山玩水的同事，不禁讓人想起學生時代號稱沒唸書的同學，分數竟然還是海放眾人。

除了智商外，肯定還有決定學習成效的其他因素在作祟。

本書談什麼？

說穿了，每個人都有適合自己大腦特質的一套學習方法，找出符合自己大腦習性的學習方法，才能發揮最大成效。

會讀書的人和不會讀書的人，只差在「是否採用適合自己大腦的學習法」，選擇適合自己大腦的學習法，方能在短時間內獲得至高學習成效。嘗試用最少的努力和精神，達到期望的成果，避免無謂的努力。

學習3部曲

1. 學前準備

學習者必須知道學習「對自己」的意義何在。

學習前的準備，比起學生時代的課前預習，要更為講究，包含以下幾個步驟：

(1)設立明確目標：目標設立上最常見的問題在於模糊不清。唯有設定明確理想的目標，才能確實激發自我最大學習潛能。第一，目標必須夠具體，包含什麼時間點達成特定的分數等明確內容。第二，除了想要達成最終的學習目標，設定中期目標，能讓我們確保自己在前往終點的正確路徑上。第三，勾勒出未來記憶，也就是去想像自己達成目標後，可能的情境畫面，越詳盡越有效，久而久之我們大腦便會信以為真，更專注於讓目標實現。

(2)釐清前提與方向：設定完學習目標後，藉由自我問答開始釐清為了達成目標，所需要的想法、行動或技能等，正反兩面都需要納入考量。例如為了多益考試的金色證書，自己的障礙是什麼？必須放棄什麼？什麼事情是不能妥協的？有了學習前提，就可以確保自己維持在對的學習方向，不致過於鑽牛角尖。例如多益考試的前提中，認清聽力測驗是自己的障礙，因此準備方向應該以增進聽力技能為主，而非閱讀與聽力兩著並重的學習。

(3)掌握整體觀：對於學習細節的擬定我們往往可以羅列非常詳細，但對於學習目標的整體觀，卻很容易忽略，導致與現實脫節。以多益檢定為例，我們必須去了解目前考題變化的趨勢、準備可能所需時間或是現在主流補習的形式等。

(4)制訂時程表：對於目標設定時程表是種常見的做法，但有兩個是我們經常忽略的部分。第一，缺乏緩衝時間，對於時間的安排我們總是過於樂觀，盡可能地把時間塞好塞滿，一旦有所意外，往往導致時程整個被打亂，放棄的念頭便油然而生。第二，缺乏回顧時間，唯有確實回顧自己對於時間與計畫的運用，才能最真實了解到實際執行的情況，而非總是憑靠著非常不靠譜的記憶回想。藉由回顧，我們才有機會去分析計畫順利或阻礙的地方，並做出調整改善。

2. 學習中專注

如何在有限的學習時間內，盡可能維持高度專注力。

每次的的學前準備，都是為了幫大腦設定目的，才能讓大腦專注達到最佳狀態。而在學習當下，我們可以藉由一些技巧來讓我們的大腦更容易進入高專注的心流狀態：

(1)找出專屬的學習模式：了解自己學習時，大腦會優先使用視覺、聽覺或觸覺之中哪樣感官。例如視覺優先的學習者，要設法將教材視覺化，同時要確保學習環境的單純化避免視覺干擾而分心，此外對於未來記憶也能提升學習效果。

(2)適當學習時間：專注學習是件消耗注意力的動作。根據注意力恢復理論，隨著專注時間拉長，我們的大腦與身體會漸漸感到疲勞。因此，在學習時適當穿插休息時間，回復專注力，可以讓學習更有效率。此外，早上時段是我們專注力最充沛的時刻，把握此時處理需要高度專注的學習內容。

(3)設定學習啟動開關：萬事起頭難，學習也是。勞動興奮告訴我們，當我們開始執行某事5分鐘後，大腦因勞動而開始興奮，越加專注，越做越起勁。所以我們可以善用這5分鐘，根據自己的優先學習模式，設定啟動學習的開關。例如視覺優先的學習者，以豪華郵輪旅遊做為自己考取證照的獎勵，每次在開始學習前，拿出豪華郵輪相關照片來作為學習前的自我激勵，啟動學習。

(4)自我制約：善用心理學的定錨效應，利用言語與場所等來制約自我，強化學習的動機。例如在固定位置學習，並在開始前為自己做出學習喊話，「我要在這張桌前開始學習！」，讓這張桌子與上述言談形成制約，也就是一種儀式，啟動學習。

3. 學後回顧

好記憶力，是回顧出來的。

根據艾賓豪斯的遺忘曲線，我們在學習過後，20分鐘後便忘記42%的內容，一天後我們便忘記了74%的內容。這也解釋了為什麼複習的重要性。

善用一些技巧，鞏固學習成果：

(1)睡前回顧：睡眠時，我們大腦會開始鞏固記憶，因此睡前回顧學習內容，有助於將新資訊轉換為長期記憶。回顧時一樣按照自己優先的學習模式來安排複習形式。例如聽覺優先者，可以將學習筆記朗讀出來以強化複習效果；而擅長觸覺者將手指至於筆記上，複習同時移動手指輔助閱讀

(2)輸出分享：最強大的學習法莫過於教導他人。為了輸出心得或口語分享給他人，我們自己必須重新組織內容，並釐清不清楚了地方。無形之中，在這樣的輸出準備之中，我們強化並鞏固自己的學習內容，更上一層樓。

(3)修正時程表：除了學習內容的回顧，時程表的回顧也一樣重要。當計劃失常，結果不如預期，那代表著整個學習計畫必須重新擬定；而當計畫照常，但結果卻不理想，代表自己所具備知識不足，可能必須向他人請益；而當計劃與成果都達成時，也必須去分析成功的可能原因，確保未來都能複製同樣成果。

後記

在一連串的升學過程，到成為一名專業醫師，經歷了無數的測驗，結果各異，其中不乏許多令人挫敗的結果，其中兩個比較明顯的例子便是大學學歷測驗與專科醫師考試。

當初學測結果一放榜，分數門檻完全達不到6家志願表上的學校；而專科醫師筆試卻有幸獲得第一。我想這樣的差異主要來自於學習目標的設立。為了專科醫師的考試，自己一開始的學習目標便是以第一名通過，為此也設立幾個中程目標，並不時想像成為筆試第一的那種感覺激勵自我。而在翻書苦讀前，先做完了歷屆考古題，釐清目前命題概況，並分析各疾病領域的比重與出題偏好，從而擬定學習前提與方向，更為重要的是捨棄部分內容，以便把有限的時間與專注力獲得有效的發揮；而當初在準備學測過程中，只模糊的告訴自己打算考高分，立馬迅速安排出非常不具彈性的緊湊時程表，一股腦的投入，過度偏頗的鑽牛角尖，結果自然不如人意。

我們都太過於認真學習，一如同工作時，在還沒釐清自己該投入的方向前，便一股腦的栽進去，大把的精力與時間，耗費在無謂的行為上。

學習前，問問自己為什麼要學？藉由這樣的自我提問，逐步釐清學習目標與方向、學習領域的概況，了解自己擅長的學習模式，擬定適合自己的學習計畫，搭配學後回顧，自然可避開無謂的學習成果。正所謂知己知彼，百戰不殆，學習亦是如此，了解自己，了解學習科目，成果自然無往不利。

比起學什麼，更重要的是怎麼學

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【閱讀心得】《最強「人心」操控心理學》1開關3原則操控人心

作者：朱健豪 醫師

“ Compelling reason will never convince blinding emotion. ”

還記得在中學階段，那時候網咖很流行，經常在週六的下課午後，與同學成群結伴的包台廝殺，邊喝著糖分過高的飲料，隔著齊頭的隔板叫囂。

那時候除了世紀帝國二，我們也經常遊玩紅色警戒二。遊戲裡的時空中，代表蘇聯陣營的代表性英雄角色，最有特色的莫過於尤里。這名角色的設定是強大的心靈操控者，利用精神力去操控他人，進而影響美蘇爭霸間的戰局，

現在回想起來，除了有趣，要是自己跟遊戲中的尤里一樣，恣意地發揮精神力操控每個人（遊戲中甚至連烏賊都可以操控！），按著自己的劇本走，那該有多好！

現實生活中，我們是否有機會可以操控或影響人心？

本書談什麼？

以《被討厭的勇氣》（岸見一郎、古賀史健著）一書而家喻戶曉的阿德勒心理學主張說：「所有的煩惱，都是人際關係的煩惱。」如果一切煩惱，都是因為人際關係而起的話，那麼，憑靠著化解人際困擾的「心理學」技巧，應該就能把問題都解決才是。

要掌握人心，最大的關鍵就在於利用「理性腦」來控制「感情腦」。但困難之處是：人是感情的動物，大腦很容易受感覺、情緒的支配，導致理性層面常受到壓抑與干擾，很多失敗皆起因於此。

在我們想要運用好不容易得到的知識和資訊時，情感和情緒總會出來攪局，一旦我們「順其自然」受情緒左右時，不管再好的知識，再高的智商，都無法發揮最大的功用。

所以，唯有逆轉這種大腦的「情關」，你的人生才有機會進入贏家模式！

1個開關啟動理性腦

我們會產生情緒，往往是來自於一個刺激，而這個刺激會以飛快但隱晦的方式運作，讓我們立馬產生一個認知，進而引發一連串的反應。

大腦理性與感性的部分，無法同時運作。因此，善用以上特點，適時啟動我們大腦理性的部分，來抑制感性的部分，避免我們在關鍵時刻受情緒所支配。

大腦感受到自尊可能受創時，會為了守護它而作出反應，進一步影響自己的客觀判斷能力。此時，我們必須替自己潑冷水，啟動理性開關。

先問自己為什麼，不去思考情緒，思考為什麼對方會有這樣的反應或行為？協助自己冷靜恢復理性，降低衝突。

在思考問題的過程中，藉此調整自己的認知，改寫情緒，這樣才能重新定義自尊。這麼做，也是在協助對方開啟理性大腦。唯有雙方都冷靜理性的溝通，才能有好的結果。

這樣的練習，可以讓自己學會正向解讀，養成對發生於眼前的事情，保持較多可能性的客觀解讀，讓自己「善解」人意。

打通心防的3大原則

1. 了解對方的「一致性」

藉由「一一拆解」對方的發言或行為，我們得以掌握它們共同呈現出來的一致性。

人的一致性，指特定單一人物的發言與行為根本模式。而了解對方的一致性，就是試著換位思考、去同理對方的一種動作。

經由了解一致性，讓我們知道，許多出自他人看似離譜的行為，對於本人而言，其實相當一致。我們太習慣用自己的一致性，直接去套用在他人身上，「應該」、「正常來説」這些想法都是強加一致性在他人身上的思維。

面對他人的言行舉止，我們該學會避免以情緒做出立即性的回應評分，而是反覆問自己為什麼，為什麼他會這樣？藉由這樣的提問，歸因思考，漸漸的歸納出可能的因素，從中抽絲剝繭，得出並假設一致性。後續把這些假設的一致性，多方觀察驗證。

除了言語與舉動，也可以藉由髮型、服裝、飾品及口頭禪等來作為一致性的線索，逐步掌握他人一致性。

2. 預測對方「即將做出的反應」

要預測對方的反應，必須站在「對方的立場」去思考。

我們都知道順水推舟的道理，而人與人之間的關係也是如此，要是可以預知他人的反應，便可以順勢地讓對方照我們的心意行動。

要有效地預測對方反應，有賴於了解對方的一致性。要是在預測反應時，直覺的用著自身一致性去期待對方，忽略了對方的一致性，就容易產生負面情緒，事情也自然事與願違。

在掌握一致性後，適時地加上一些報酬引誘對方，更能激勵對方按照我們的心意行動。獎勵可以粗分為物質與精神報酬。根據對方言談，協助我們了解較為適合對方的報酬。例如言談常提及幹勁、樂在其中等字眼，代表對方比較容易受到精神報酬所鼓舞。

比起使用恐嚇威脅或是死纏爛打等方式，投其所好才是更為明智有效的操控人心方式。

3. 「道理＋感情」說服對方三個最佳切入點

人類在做決定時，有道理很重要，但更容易被「感情」牽著走。

說之以理，動之以情，為了說服他人，我們經常在道理下功夫，但只憑邏輯是不夠的。一個良好有效的說服方式，需搭配適切的感情，才能有效成功打動人心。

「道理+感情」的說服原則，可以從3個部分作為切入點：

(1)論者的人品：一個人感受到自主受到威脅時，人的心防便會開始武裝，抵抗外來意見的入侵。此時，藉由自己的人品，也可以說是與被說服者建立起的信賴感，便可以有效的降低對方心防的戒備程度。

(2)聽者的情感：了解對方的情緒是什麼狀態，對於說服非常重要。許多強大的演說家，都了解如何藉由鋪陳將聽眾引導至「預設的情境」，待觀眾情緒到位後，並精確地說出此時「觀眾想聽的」內容。

(3)內容的邏輯：情感具備了，道理的邏輯也很重要。要讓對方覺得有道理，內容必須有前因後果。此外，適時地穿插連接詞如因爲、所以，讓論述清晰有條理。

說服他人時，只在道理下功夫，只能說服對方的理智。唯有再動之以情，才能連心也一起打動。

後記

身為一名專業外科醫師，冷靜與理性是必要的特點，但往往在人際間，無論是診間或是日常，也往往深受情緒影響，失去了理性，做出一些不是那麼理智的言行。

如同許多書籍所言，我們太容易把自己的常理，或是「一致性」理所當然的套用在許多人或是場景身上，事態不見得會往我們想像的方向發展，自然也導致了一些負面情緒的產生。而這樣的狀況更常發生在，當感受到自身受到冒犯時，無論是專業、自主權等，突如其來的情緒衝動，便讓自己的冷靜理性面蕩然無存。

在與病人溝通的過程中，偶爾會遇到一些很有「主見」的患者，提出一些看似不合邏輯的治療需求，當下自己不免會流露出無法置信或是不耐煩的情緒，甚至大動肝火。然而某些病患在仔細追問下，自己才恍然大悟，這些看似不合邏輯的治療請求，往往是來自於相關的知識或資訊的缺乏，導致他們做出看似不合理實則可以理解的選擇。自己所提出的治療建議，也往往只是根據「專業」，也就是道理，只考量自身的一致性，卻忽略了每個不同患者的一致性。

為什麼，是一個很好的起始點。經由自我提問的方式，讓自己避開情緒的衝動，恢復理性，冷靜思考更多的可能，同理對方，即便我們不認同。冷靜思考後，也才有機會彼此建立信任，藉由互動找尋一致性，試著預測對方行為並適時激勵，在這樣以情感建立的基石上，穿過心防，把邏輯清晰的道理送進心坎，真正的打動人心。

用「情」包裝，把「理」送達對方心坎

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【閱讀心得】《頂尖外商顧問的超效問題解決術》3步驟提升工作效率

作者：朱健豪 醫師

“ Efficiency is doing things right. Effectiveness is doing the right things. ”

多數的上班族，總是會有臨時被交辦，必須限期盡快完成的工作任務，不得不加班趕工，但辛苦努力的心血，卻得不到認同，甚至被罵得狗血淋頭。

工作必須有效率，才能在期限內交差。但偏偏有品質的成果需要耗費時間。如何讓工作成果兼具效率與品質，同時又不影響其他事務，似乎是一個寶貴的技能。

本書談什麼？

大部分的人往往認為必須「提高作業效率」。然而，即使一心提高作業效率，仍然有所極限。工作之所以延誤，多半因為作業疏漏而得回頭修正或全部重做使然。

避免作業疏漏的關鍵，並不屬於成果實現手段的「（眼前）作業」，而是得聚焦於包含成果本身在內的「工作全貌」。就算作業速度再快，要是隨便做出與目的或對象意圖相違的成果，也只是白忙一場。

從現在，避開「一頭栽進執行主管的指示」陷阱，重新學會真正有效率的工作處理術！

3步驟提升工作效率

1. 工作規劃

埋首眼前作業之前，先綜觀工作全貌，了解工作任務的目的。

為了擺脫一股腦埋頭苦幹執行作業，最後導致結果與期待差異甚大的慘劇，工作規劃的第一步必須借助具有邏輯思考的「工作框架」來協助我們。

｜SO WHAT/WHY｜

將理由與結論的邏輯，套用到作業與成果的工作框架上，驗證工作規劃的邏輯性有無疏漏。

先寫出工作任務需達成的結果（結論），根據這個結果，得出必要的作業（理由）有哪些。

必要作業，也就是要得到結論的理由，仰賴MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)，確保沒有遺漏，更沒有重覆的理由。接著使用so what與why進行理由（作業）與結論（成果）的雙向驗證，兩者間的邏輯是否無誤。

經由這樣的工作框架，可以確保工作成果與作業間的連結，同時也不比較不會有所遺漏。

｜5W1H｜

以5W1H構成的工作框架，可分為三層，由上而下分別是：

(1)Why/Who:目的，這項工作任務目的為何？對象，誰將過目工作任務的成果？

(2)When/What:期限，何時之前得達成why?成果，為了達到why，必需做出什麼結果？

(3)How/Where:作業，要以什麼樣的步驟做出What？地點，在哪裡進行作業？

這樣的工作框架，最重要的莫過於Why/Who。唯有先回答這個問題，才能順利得出What。而What的質與量，則是受到When與How的不同有所差異。Where則是等到上述因素確定後才能決定。

2. 作業規劃

壓縮等待他人作業時間，工作才會有效率。

擬定完工作框架後，下一步便是著手進行作業規劃。在團體間的工作，往往是需要許多人協同、跨部門的作業所構成，因此除了自己外，作業流程在規劃時，也必須把他人的因素納入考量：

｜壓縮等待時間｜

作業規劃最常見的錯誤出自於等待，等待他人完成作業後，自己才能著手下一步，這中間白白浪費許多大好時間。

為了避免這樣的情況發生，必須盡量排除「橫向依附」，也就是工作框架內同一個工作結果底下的各個作業項目，彼此間相互依存。善加挑選MECE的切入點，選出讓彼此都能盡量同時進行作業的組合，壓縮等待時間。

｜預約避免待審時間｜

相較於同事間的等待，另一種工作上常見的等待是，好不容易工作任務做到一個段落，進度卻卡在主管「待審」才能進到下一階段。

我們無法迴避待審的機制，但可以藉由先跟主管預定送審時間。在作業進行之前，請主管先保留時段，巧妙地預防待審可能造成的延誤。

定下送審時間後，我們便能著手往後回推預定的作業進度，讓自己從「耗費時間製作能力所及的資料」，轉變為「製作出可如期提出的具體資料」。這麼做固然有壓力，但適當的壓力會讓我們更為專注，更效率的的完成任務。

｜小心合作誤差｜

在工作任務較為龐大時，更容易產生合作誤差，也就「人人進度可觀，但整體進度卻十分有限」。

箇中原因就是缺乏共識，想要改善這種情況，唯有確保工作團隊的每個人，有著一致的共識：

(1)最終目標：對於工作與作業必須達成的事項，大家的理解是否一致？

(2)期限：關於工作與作業的各個里程碑，彼此的認知是否一致？

(3)工作規劃與分配：誰進行什麼樣的工作，有著什麼樣的順序，大家的理解是否一致？

(4)詞彙的定義：針對特定詞彙解釋上，大家的理解是否一致？

要是在開始作業前沒有確認以上問題，往往會到後來才會發現有些三不管的作業存在、許多人在做同件事、有人未按時完成作業等問題。

這樣合作誤差更常發生在看起來沒什麼的部分，這種現象更常發生在跨專業領域的合作上。

3. 作業效率

當待辦任務優先程度都只有高，工作自然毫無效率。

即便事先確立工作框架與作業規劃，在實際執行時往往還是會有卡關的現象，往往是來自於緊急的陷阱。

依據艾森豪矩陣，根據任務的重要性與緊急性，大致上分為4個種類。在工作上，經常被上司突擊式交辦任務，我們便很容易地把這樣的「緊急任務」誤認為「重要且緊急」。然而，即便是上司交辦的任務，我們也必須自問，這樣的任務，是為了什麼？為了誰？真的能連結成果？或許許多諸如此類的任務，實際上是緊急但不重要。而對於此類的任務，則應當考慮延後或放棄，如此才能把心力專注在重要但不緊急的任務上。

確定任務的重要性後，也不是就一股腦的專注投入。我們必須意識的到專注力有限。如何在最短時間裡耗費最少的精力達成最大的成效，便顯得重要。

經由活用帕累托法則，或稱80/20法則，我們先投入20%的精力或時間於單項作業，並獲得80%的成效後，安插短暫休息，待精力恢復，再花費20%的精力與時間執行其他作業，如此反覆執行，壓縮自己腦袋打結的時間，令自己保持在高產能層次。

後記

本書共有5大部分主題，其中最引起我自己共鳴的就屬工作效率的部分。回想過往自己也總是如此，在接獲來自上級交辦的任務，或是自己面對問題時想出的解決方法，往往一股腦的直接投入作業執行，到頭來才發現，辛苦投入產出的結果，跟上級對於工作成果的預想或是問題的本質有巨大的落差。

我們大多數人接到工作任務時，往往直接開始埋頭投入，一昧地追求效率，最終只是獲得「進度」，而非「成果」。此外，也經常忽略與他人合作的重要性，尤其是在繁雜龐大的工作任務上，忙了老半天才發現自己做了其他人也在做的事情。而完美主義也是常讓人陷入效率低落的陷阱，為了特定任務花費了絕大多數時間，力求完美後發現自己根本無法投入心力與時間於其他任務上。

為了避開這種效率陷阱，在埋忙作業前，善用工作框架，反覆確認工作任務目的與對象，才能進一步得出適切結果。工作框架的好處，可以幫我們在一股腦的投入工作任務前，先讓自己冷靜的分析檢視，一項工作任務的「目的」為何。唯有先釐清目的，才能試著找出並驗證為了達成目的所需的工作結果，自然也就不會「搞錯努力方向」。

我們必須記得，許多交辦任務給我們的人，甚至也不清楚這項任務的「目的」，而只是根據

例如，醫院主管要我明日整理出五年內顳顎關節手術病患的所有資料。一般來說再這麼短的情況下難以準備完整，但要是能在埋頭熬夜趕工前，釐清這份清單的最終用意是要改善醫療品質，自然可以省略許多無關的資訊。

在這樣的前提下，獲得了方向，便能開始規劃理想的作業內容與流程，幫助自己達成合適的工作結果。而在作業規劃上，最常碰到的問題就是有所遺漏。因此善用MECE，來協助自己列出完整詳盡的作業清單。

上一個例子而言，目的既然是為促進醫療品質，工作結果就應該不是漫無目的的整理全部病例清單，而是該釐清過往的併發症個案，從中分析並擬定改善措施。使用MECE來規劃作業流程時，以併發症的潛在來源將案例分為病患端與醫療端，接著病患端與醫療端又可劃分為可預防與不可預防。當分類詳細到到無法再進一步劃分時，便可開始擬定相對應預防措施，有效率地達成被交辦的工作任務。

用最少時間創造最大價值

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【閱讀心得】《異見的力量》(In defense of trouble maker )小心共識，擁抱不一樣的聲音

作者：朱健豪 醫師

“ Whenever you find yourself on the side of the majority, it is time to pause and reflect. ”

對許多人來說，合群，是融入各個團體所必須的行為。但當合群被過度曲解，就很容易變成盲從。

深受傳統儒家文化影響，再加上我們的上一代身於威權社會，往往導致大多數的人無形之中，變得盲目從眾，不去思考還有更多可能性的存在，甚至還反過來指責少數膽敢提出異議者，貼上麻煩製造者的標籤。

這樣強調合群、達成共識的社會文化，有沒有可能造成團體原本期望的目的？

本書談什麼？

人影響我們的方式，差異性很大，取決於他們是有「共識」的多數，或是表達「異見」（dissent）的少數。

接觸多數意見後，我們會開始以多數人的觀點看世界。共識會動搖我們的判斷，即使錯誤，就算事實擺在眼前，我們還是會受到影響。

事實上，我們常會認為「多數就是真理」，發現自己是少數時，就會覺得一定是自己錯了。

異見，也就是少數人的聲音，能形塑我們思考議題和達成最後結論與決定的方式。當我們聽取少數意見時，思考會有別於聽取多數意見時那般局限。

本書的主旨不是鼓勵大家製造異見，而是呼籲必須允許異見的存在，並在異見出現時，敞開心胸去接納。

團體的力量來自於異見

1. 共識窄化思考，扼殺理性

在團體達成共識的過程中，偶然會刺激我們思考，但更多時候，倉促的共識只會窄化我們的思考，扼殺理性。

多數人的主流意見，讓我們有一種先入為主的觀念，一開始便假定多數人就是正確的。戴上這樣的有色眼鏡，如同開起了導航，任由思緒隨著主流邁進。

或許，我們都自認是可以理性主動思考的人，但在多數的共識下，我們難以抗拒這股力量。無形之中，這股強大的力量，導致我們一開始就偏了方向，選擇性的去尋找可以支持共識的資訊，過濾掉任何有關共識外的資訊，而非廣泛式的去搜索更多可能。

當自己陷入這樣先入為主的觀念，也自然難以尋找共識外的資訊與潛在問題。隨著看似可以證實共識的證據越多，我們對事實的觀點也就更加扭曲，這也難怪看似荒謬的邪教能成功運作。

每個人都成為自我洗腦的兇手。

2. 異見強化思考，發散思維

有共識不一定代表是事實，但任何異見就有助益嗎？

一些心理學實驗告訴我們，就算異見本身錯得離譜，依然具備價值。這樣的價值在於刺激我們找尋不同的想法。

我們通常比較難接受與我們自身信念不同的資訊。要是此時在團體內，有一個不一樣的聲音，挺身打破共識，縱使我們不認同，這樣的異見也能開始刺激我們大腦，迫使自己開始獨立思考，尋找自身立場外的可能，擴大自己的搜索範圍。

單單一個異見，就可能讓我們開始獨立思考，考量更多元的立場，讓思考更為靈活，讓自己學到的東西，比異見立場本身還要更多。

3. 團體決策頻繁出錯

許多團體，不知不覺中都會強行產生共識，或是形成所謂的「團體迷思」：高度凝聚但封閉的團體，對團體外存在著刻板印象，產生全體同意的錯覺，開始自我審查並對團體內的異見者施壓。

當然，沒有團體一開始就有這樣的迷思，此類的趨同現象，主要透過2項方式完成：

(1)群體極端化：當人們透露自己的偏好，並與其他人討論這項觀點，他們的傾向就會更為極端化。一群愛冒險的人聚集一起，他們就會變得更愛冒險

(2)溝通與資訊集中：一般假定團體會比個人有更多資訊，然而，當部分資訊只被少數人所掌握，這樣的資訊比較不會被提出討論。團體傾向討論大家共有的資訊，導致多數人持有的資訊一再被討論

由此可知，當團體迷思形成，可以加速共識的凝集，但也導致團體內的聲音單一化，少數的獨有資訊就被隱藏，而這些被隱藏的異見，往往能改變最終局面。

以3位成員，進行團體領導人選舉為例，有7項資訊對A候選人有利，另外有4項資訊對B候選人有利。假設3位成員都獲得4項對B有利的資訊，而A的有利資訊，只有1則是3位成員共同擁有，其餘6項資訊則剛好平均分散在3位成員手中。團體迷思讓他們只討論大多數掌握的資訊，在4>1的結果，自然也影響到選舉的最終結果。

共識可以縮限考量的範疇，而異見可以改變面對問題的解決方案。看似有益的團體共識，在現實世界往往做出狹隘的決策。

4. 異見讓決策更優質

為了避免團體迷思的負面作用，許多團體會藉由多樣化，也就是人口組成的多樣化來改善這樣的問題。

但這樣的多樣化存在著幾個問題。第一，人口組成多樣化，反而會降低凝聚力與士氣，進而導致滿意度下降，甚至成員離開團體。第二，部分研究發現，人口多樣化，並不是決策改善的保證。

關於團體決策多樣化，重點不在於人口組成，關鍵在於多樣化的觀點是否能在過程中，真正的被帶入。多元確實能帶來不同的觀點，但唯有充分被表達出來，才能發揮實際上的價值，尤其是那些能挑戰主流共識的觀點。

身為團體的一份子，甚至領導人，都要記得：雖然共識能讓我們舒適、看似有效率，但往往讓我們做出拙劣的決策；異見看似惱人，但卻是團體所需的養分，可以讓彼此思考不同的選項，激發創意，解放我們的思維。

後記

自從脫離了學校後，自己參加過無數的會議，如同許多人的經驗一樣，即使沒什麼人提出異議，主持人會自然而然的帶領大家找到共識，看似祥和有效率的做出決策。

然而實際上，縱然有不一樣的看法，我們害怕被貼上麻煩製造者的標籤，不夠合群，或是恐懼自己可能不夠深思熟慮，浪費大家時間，最終往往選擇沈默。要是與會之中的位階較高者「熱心」指揮會議，就讓原本的問題更加惡化，加深了團體迷思的形成。

縱使我們有千百個理由沈默，也該破沈默，勇於挑戰共識，表達意見。或許會激起憤怒，但異見者表達觀點，不表達憤怒；或許團體內多樣性，但這樣的差異需要被表達出來；異見者不意氣用事的爭論，而是採取良性的討論。異見者樂於討論，勇敢且堅定。

提出異見，可能會增加衝突可能，降低士氣，會議效率低落，但藉由提出異見挑戰共識，能鼓舞他人跟上，道出真相，更能刺激彼此為發散的思維，產生好奇，做出更明智的決策。

不用害怕提出異見，看似錯誤，也往往能激起他人反思，這也是異見大的價值；我們必須學習歡迎反對的聲音，而且不要對它心存畏懼。

思想始於不同的意見

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