作者：朱健豪 醫師
 |
| 書籍圖片來源：時報出版社 |
本書談什麼？
「老古板的父母、叛逆的青少年兒女、剛愎自用的上司、屢勸不聽的下屬，乃至於無可救藥的朋友」每個人的生活中總是會有一些，我們想說服對方改變，卻又窒礙難行的窘境。
傳統上來說，我們都以為，只要試著搭配理由、數據，再加上一些情感，以對方著想的出發點前進，就能成功的改變一個人。但現實是殘酷的，這樣會有用才怪。
The catalyst，指的是化學反應中的催化劑，用來促進原本自然界不容易產生反應的化學物質，近一進的催生反應。作者利用此概念，我們想要說服一個人改變時，不是問什麼可以讓對方改變，應該從更基本的地方著手：為什麼對方還沒改變？是什麼阻擋著他改變？
破除5個改變的阻礙
而阻擋一個人改變的5個常見障礙有：抗拒心理、敝帚自珍效應、距離、不確定性與佐證。當我們開車爬坡時感到無力時，這時候可能會試著更加地踩緊油門，但或許我們只是忘了放開手剎車，而不是更多的馬力或油門力道。改變一個也是這樣，找出人改變過程中的阻礙，並破除它們。
1. 抗拒⼼理
⼈的⼼中天⽣有「反說服雷達」，保護⾃⼰不被他⼈左右。⼀旦偵測到被說服的情形，就會採取反制措施，出現拒絕被說服的反應。
藉由以下方法來克服抗拒心理：
｜提供選單｜
只有⼀個建議時，⼈們會思考那個建議哪裡有問題；有數個建議時，他們會開始想哪⼀個比較好。從尋找提案的漏洞，變成思考哪個對⾃⼰最有利。
｜循循善誘｜
不強迫對方選擇，而是協助他們⾃⾏找出答案：
(1) 問題會轉換聽眾扮演的⾓⾊，不再忙著反駁，想出所有他們不認同某個說法的理由。他們的⼼思被另⼀件事占據：找出問題的答案
(2) 更重要的是發問可以促成接受。⼈們極可能不想聽別⼈的話，想照⾃⼰的意思做；⽽此時問題的答案可不是隨隨便便的答案，⽽是他們⾃⼰的答案。問題會促使聽眾按結論去做。不論怎麼答，他們的⾏為要符合⾃⼰給出的答案
｜凸顯差距｜
⼈類會尋求內在的⼀致性，態度、理念、⾏為要能⼀致。態度與⾏為互相衝突時，⼈們會感到不安。為了減少那種⼼虛的感受，科學上的專有名詞是「認知失調」(Cognitive dissonance)⼈們會採取步驟讓事情回歸正軌。例如提醒你早睡的長輩，
｜從理解著⼿｜
⼈們會改變的前提是把話聽進去，是信任跟⾃⼰對話的⼈。積極的聆聽，了解對⽅，建立信任，促成改變，以此推動讓對⽅抵達我們想要的地⽅。
2. 敝帚⾃珍效應
⼈們做某件事或持有某樣東⻄的時間愈長，那些事、那些東⻄在他們⼼中的價值就愈⾼。這也是人們守舊、拒絕改變的原因 - 原本的最好。
｜讓不採取⾏動的成本現形｜
利用心裡學「損失規避」的現象，比起強調「新」比「舊」優秀多少，或是採取⾏動可以帶來哪些益處，催化劑選擇反其道⽽⾏，改強調不採取行動將使⼈們損失多少東⻄。
｜破釜沉⾈｜
與其思考是否舊不如新，不如拿掉「不⾏動」這個選項，破釜沉⾈能促使⼈們放下過往，開始思考哪⼀個新事物值得追求。
3. 距離
⼈們會拿「原有的觀點」比較「接收到的資訊」。如果內容相近（也就是落在他們的接受區），資訊將帶來預期中的效果，⼈們朝理想⽅向改變看法；反之，落在拒絕區的訊息將失敗，不但缺乏說服的功能，通常還引發反效果，⼈們朝反⽅向前進，更加堅信原先的看法確實沒錯。
｜找出有爭取空間的中間派｜
聰明的選戰不會試圖改變每⼀個⼈的看法，⽽會鎖定對事實與辯論抱持開放態度的中間選⺠。尚未做出決定的這群選⺠，對候選⼈、事件或議題搖擺不定，接受區較⼤，或是與候選⼈的立場有較多的重疊之處。
不對每⼀個⼈都提出相同的主張。催化劑在瞄準⼈們時，⽤的是與⽬標最切⾝相關的訊息。處理⼈們有強烈感受的議題時，先從找到中間派著⼿。從這些⼈所處的位置來看，他們⼀開始就沒離得太遠，轉換陣營的可能性更⼤。
｜從「⼩忙」問起｜
答應幫相關的⼩忙會讓⼈朝正確⽅向移動。換句話說，最終的請求原本落在太遠的地⽅，如今則位於接受區內。提出⼩⼩的要求只是第⼀步，重點是循序漸進。把⼤要求拆分成更可能做到的⼩要求，讓對方逐步的往改變的方向前行。
｜改變場上位置，找出共通點｜
找出已經有共識的⾯向，把那個⾯向當成轉向的⽀點。不從引發爭議的議題談起，也不從⼈們離很遠的位置著⼿，⽽是找出彼此之間距離較近的⾯向：雙⽅都同意、 沒⼆話、⼀個沒有分歧的點。
4. 不確定性
改變幾乎永遠都會帶來某種程度的不確定性。不確定性甚⾄比某些確知的負⾯結果還糟。不確定性會降低「換個⽅式做事」的價值，導致⼈們改變的可能性下降。
｜免費+增值｜
「免費增值」讓⼈們⾃由選擇是否要從免費版變付費版。要不要升級，何時要升級，交由⽤⼾決定。
｜降低前期成本｜
率先減少體驗某樣事物所需的時間、⾦錢或⼒氣。如同各大電商免運讓顧客不必負擔試穿成本。試駕與租⽤讓⼈有機會體驗後再買。種種做法都是在降低不確定性，讓⼈們更可能採取⾏動。
｜讓⼈們有機會認識你｜
畢竟⼈們如果不知道有某樣東⻄，或是不認為⾃⼰會喜歡，不太可能跑去嘗試。試著從各種管道「強迫」人們認識你來降低不確定性。
｜後悔也沒關係｜
購買前不確定是否喜歡商品，也讓人充滿不確定性。與嚴格的退貨政策相比，寬鬆的退貨政策增加的不只是退貨量，銷售量與⼝碑也會跟著成長，⽽增加的部分⾜以抵銷額外的退貨成本。
5. 佐證
試著改變⼈們的⼼意，有點像是努⼒抬起翹翹板的另⼀頭。你需要放上多少重量、多少證據，要看你試著舉起的東⻄有多重 - 改變有多大。
｜多元｜
多少⼈做了同樣的事，並非唯⼀的影響因⼦；重點是多⼀個⼈這麼做的時候，是否提供了額外的資訊。如果數個來源提供的資訊過於重複，通常會被歸在同⼀類，被視為單⼀來源。也就是說，情況棘手時，需要各方的佐證才有機會改變一個人。
｜密集｜
如果兩個⼈在不同時間講不同的話，很容易被當成兩個不相關的插曲，或歸類為起因不同的兩回事。密集的提供證據可以有效增加改變的機率。
｜視改變所需的證據數量｜
當改變的⾨檻⾼、需要⼤量的證據以推動改變時，先集中資源於同⼀族群或區域。反過來說，改變的門檻低，這時可以分散資源來推動改變。
後記
我們在推動改變的時候，經常地把重點放在我們自身，過度關注於我們期待的改變，忽略了改變中最重要的一環 - 也就是受眾本身。如同看診時，總是一心想著病患照著自己的建議，改變生活型態、按時服藥、接受手術治療等，卻忽略了患者本身，對於這些改變的阻礙有哪些，過分著重「治療本身」、遺忘了「患者本人」。
日後告誡自我，試著客觀的提供可行治療選項、問答誘導（避免抗拒心理），同時告知後續不採取治療的後果（降低敝帚自珍），試著找出醫病雙方都同意的地方（減少距離），充分告之治療計畫及補救計畫（減少不確定性），最後提供大量的類似治療案例（提供佐證），互信了解下，推動改變，造就雙贏。
改變，從理解對方開始
以上資訊如果對你有幫助的話，歡迎分享給你的親朋好友們或留言告訴我。
